万科创始人王石为什么会被一个卖菜的踢出局？
王石曾经看不起一个卖菜的，但正是这个卖菜的后来却让万科大地震，用500亿上演蛇吞6000亿大象，震惊整个商界，他就是被称为野蛮人的姚镇华
姚员外用旗下两家公司钜盛华和前海人寿买入万科股票后，拿去抵押融资，撬动了浙商银行132亿进场，再经过层层杠杆重重抵押，最终搞定500亿的资金池，拿下了万科25%的股权。
成为第一大股东后，姚员外立刻要求罢免包括王石、郁亮在内的十名董事，这场硝烟四起的股权战争，最终以王石辞去董事长职位，深圳地铁坐上一哥的位置而告终
姚员外之所以能得手，是因为抓住了万科同股同权的漏洞。谁是大股东谁就说了算。如果你不想公司做大了变成别人的，那你一定要有
【股权架构】
【股东合作协议】
【保护创始人章程】
【投票权委托协议】
【一致行动人协议】
【同股不同权章程】
【有限合伙协议】
【分红和退出协议】
2006年，王石辞去万科总裁，由郁亮接任。第二天王石习惯性地来办公室，却没一个人找他，王石很纳闷，问秘书：“今天为何没人来找我呢？”秘书：“大家都去总裁办公室开会了。”王石问：“为什么不喊我？”秘书：“王总，您已经不是总裁了，郁总他们在开会。”王石这才反应过来。
过了会，郁亮来找王石汇报：“王总，今天会议有6项决议，第一…第二…”王石打断郁亮：“第三是…第四是…”王石虽然没参加会议，但说得跟会议内容完全一致，郁亮对王石的智慧充满了崇拜。
后来，郁亮每天过来汇报工作，王石继续展示自己的智慧和经验，时间一长，郁亮不再汇报了，而是直接听从王石的安排。
王石这才感觉到了问题，自己已经影响了团队独立成长，于是王石离开公司，常年在外登山、探险。
王石在辞退总裁演讲中表示：“之所以可以退下来，是因为在万科20年，至少做了四件事：第一确立了企业战略。第二建立了企业系统。第三打造了职业团队，第四塑造了品牌形象。”
低手经营企业，依靠能力和勤奋；高手运营企业，依靠系统和文化。
领导人最重要的不是自己亲手干出来多少业绩，而是建立不依靠能人的管理系统，建立批量化输出人才的平台，带领团队把业绩干出来。老板必须要从个人英雄走向职业化团队，业绩必须从依赖能人走向激活系统，企业必须从游击队转变为正规军
那么老板该如何为企业设计十倍利润、十年增长的赚钱系统？教你五招必备策略（干货转发收藏）
一、把高管的激励机制设计好
老板最重要的是搞定核心高管，再让高管去搞定团队！想搞定高管，必须先做好高管的激励机制：
高管薪酬=底薪+管理奖金+季度分红+年度分红
1. 月度管理奖金1%，比如所管理团队创造的月收入是100万，给高管直接分1%（按收入计算）
2. 经营分红15%，季度发放一半，年底再发一半（按利润计算）
二、选领导，搭组织
1. 选领导
如果公司人数较少，只有十来个人，老板来挑选领导
如果公司人数较多，老板千万不能直接决定谁当领导，而是要让竞聘者演讲，由团队来投票决定
后期还可以让员工跟公司一起用钱投领导者，投团队，投门店，用嘴投票可能会选出有水分的领导人，用钱投出来的才是真正有实力的领导者。
2. 建组织：选出来的领导者自己去选人、招人、培养人，而不是公司直接派人.
三、提拔储备的领导人
每个岗位领导者上任之后，就要慢慢培养储备干部了，采用1+2模式，干部都是历练出来的，屁股决定脑袋，让储备人才早早进入领导人的角色，成长。未来时机成熟，就可以直接进行裂变团队了。成功率也会高一些。
四、裂变第二个盈利小单元（可以是团队，也可以是门店）
比如甲店长在A店拿1%的管理奖金+15%的经营分红
甲1是甲的徒弟，甲1后来当了B店的店长，那么甲1拿B店12%的经营分红+1%的管理奖金；另外3%的分给他的师傅甲。
就这样，老店长就会不断地培养优秀的新店长，海底捞就是这么做的。
实际上所有的公司都是连锁，有的在办公楼连锁，有的在门店连锁，有的在工厂连锁，其中最大的难点就是基层的领导人，好不容易招了个人，培养了两个月流失了，又得重新开始。因此一定要给基层干部规划出成长路径。
五、裂变第三个盈利小单元
甲1的徒弟乙，后来裂变出来当了C店的老板，乙拿管理奖金1%+C店经营分红的10%；
又少了5%，其中3%归他师傅甲1，2%归他师爷甲，最多追踪三代。因此甲会关心甲1，也会关心乙。店与店之间就会形成抱团经营。
如果甲自己开的店+徒子徒孙的店，总共超过10家，甲就可以晋升为区域经理，这10家店就是由甲来统一管理。
系统是骨架，业绩是肌肉，只有强根固本，公司才能拥有生长的力量。因此强烈推荐你学习《总裁利润六大系统》，这是公司发展壮大的赚钱裂变系统：
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没有干部，不用系统去做公司，做得再大，也是作坊。未来有强大生命力的公司，不管有多少人，一定是拥有这六大系统的公司!
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