超市属于零售行业。超市一般是指商品开放陈列、顾客自我选购、排队收银结算，以经营生鲜食品水果、日杂用品为主的零售企业。
马云：70%的实体零售业，正在面临倒闭危机，“个体户与大卖场”都将被淘汰！永辉超市2021年亏损39亿，数百家门店接连倒闭，市值蒸发840多亿！
昔日实体巨头，最辉煌时年营收932亿，全国1200多家门店，市值超过1179亿，到底是怎么一步步沦落至此的？我们从头来讲：
其实2014年之前，永辉一度亏损到濒临倒闭，创始人张轩宁无奈之下，跑去找今日资本的投资女王徐新求助，靠一套“合伙制+赛马制”，说服了徐新投资，给永辉争得了一个机会。
结果这套“合伙制+赛马制”让永辉彻底翻身，不到2年，净利润翻了13倍！
具体是怎么做的呢？很简单，看了你也能学会，而且适用于各个行业：
张轩宁发现永辉门店最大的问题就是服务，一线员工拿着两三千的工资，每天死气沉沉混日子，对顾客爱答不理，上货时随意乱丢。门店客流越来越少，果蔬损耗率居高不下。想给大家涨个工资激励一下吧，公司又负担不起这个成本。
他尝试了很多办法之后，选择了引入“合伙制+赛马制”：
合伙制说白了就是“公司出钱，员工创业，工资保底、利润对半”，永辉以门店为单位，根据过往业绩，给每家店制定销售额目标。
最终年底结算时，如果超额完成目标，就从多出来的部分里，抽出30%利润给门店。
门店拿到这笔钱，再做二次分配：员工级分70%；课长级分13%；经理级分9%；店长店助分8%。
这样一来，就把员工收入和门店业绩绑定了，员工不再是拿死工资的“打工人”，而是成了利益共享的“合伙人”。想多赚钱，必须想方设法提升利润、降低成本。
所以员工一下就被激活了，以前对顾客爱答不理，现在主动出门吆喝；以前上货用扔的，现在轻拿轻放生怕损坏，永辉的生鲜损耗率直接降到全行业最低……
而且为了进一步激发各部门员工积极性，永辉还引入了赛马制：
在每个超市内部做PK，按毛利额达成率做排名，并设立相应的分红分配系数，名次越高分配系数越高，比如第1名分配系数1.5，2-4名分配系数就是1.3、1.2、1.1，后勤部门分配系数固定为1.0。
外部也要PK，全国永辉门店的业绩做排名，排名越高分红比例越高，连续两次排名在倒数20%的门店，店长可能还要面临淘汰。
这两套机制推行后，永辉开始了爆发式增长，连刘强东和马化腾都纷纷投资入局，永辉成了中国本土商超的领头羊。
那为什么永辉最后还是走了下坡路呢？问题没有出在下面门店，而是上面战略决策犯了太多错：
2016年，阿里巴巴提出了“线上线下相结合”的新零售理念，线下超市的流量，被线上超市大量瓜分。
永辉为了改变这种状况，积极转型，先是对标盒马做了“零售、生鲜、餐饮三合一”的超级物种，又推出了“线上支付线下即时配送”的永辉生活。
结果超级物种缺少对市场的客观分析，4年亏损30多亿，直到彻底破产，被永辉放弃。
永辉生活，也在生鲜到家、美团优选的挤压下，利润艰难。
随后社区团购兴起，永辉再次入局，1年之内在全国开了573家永辉小店。但急于扩张的永辉发展小店时，只考虑租金不考虑位置，导致永辉小店连连亏损，不到1年又关店400多家。
所以盘点一下永辉这些年的辉煌与低谷，你会发现：
永辉的辉煌是抓住了时代趋势，即从雇佣时代走向合伙时代，低成本激活员工提高利润。
永辉的败落则是战略失策：一直在模仿却没学到精髓，反而被这些新业务拖入深渊。
如果短时间内再找不到生路，等待永辉的很有可能就是被市场淘汰、被消费者抛弃。
所以这个时代，根本没有一成不变的业绩，只有不断创新升级的机制、模式、战略。
任何一个方面落后或者走错路，都可能让企业跌入深渊，再大的企业也不可能永远躺在功劳簿上啃老本，更不可能逆时代趋势而行。
做生意本质上就是“摸着石头过河”，所以老板们必须打开思维、积极学习前沿的、优秀的商业模式，同时从别人的失败案例中总结教训，为己所用，企业才能获得源源不断的发展动力。
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比如里面会讲到如何打造爆品，海量获客？如何升级产品链，提升复购率？
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永辉生活，也在生鲜到家、美团优选的挤压下，利润艰难。
随后社区团购兴起，永辉再次入局，1年之内在全国开了573家永辉小店。但急于扩张的永辉发展小店时，只考虑租金不考虑位置，导致永辉小店连连亏损，不到1年又关店400多家。
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永辉的败落则是战略失策：一直在模仿却没学到精髓，反而被这些新业务拖入深渊。
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所以这个时代，根本没有一成不变的业绩，只有不断创新升级的机制、模式、战略。
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