经理作为日常经营的管理者，担当着不可或缺的角色，每个决定都至关重要，下面介绍一些经理应该知道的职责：
“组织中的经理要确保，他们的日常工作不仅是交付产品和服务，他们还指导每个人如何持续改进自己承担的工作，并提供足够的时间和资源来完成这种改进。” Steven Spear说，“快速组织中的经理不是在那里发号施令、控制、责骂、威胁，也不是通过一组设计的测量指标来评估，而是确保他们的组织变得更能够自我诊断和自我改进，有能力检测问题和解决问题，并通过在整个组织共享解决方案来形成放大效应。”
我们曾多次提到报告由名指导者复查， 这名指导者常 常通过提问的方式来传授解决问题的技能。指导者可能问:“这确实是当前情况的完整描述吗?你是否考虑到了可能导致这种情况的所有原因?你是否应该和其他一些人谈谈，听取他们对这个问题的看法?你可以做哪些快速实验来证明这个理论?谁是这名指导者?”通常就是一线经理或二级经理，此人需要接受挑战，并知道迎接挑战的唯一方式就是帮助完成工作的人们看到问题并解决问题。指导者需要详细理解工作完成的方式，以便能够进行有效地指导。经理们必须相信，实现目标的唯一方式就是利用完成工作的人的聪明才智和贡献，让所有这些聪明而有能力的人参与进来，共同迎接挑战。你可能知道这一点。问题在于实际该怎么做?
这时，人们会寻求一种矫正方法。例如在敏捷环境中，自组织的团队常常被视为指令式管理的矫正方法。但是正如Peter Scholtes在《The Leader’sHandbook》书中说的，“所有你能召集的那些得到受权的、有动机的、组成团队的、自指导的、有激励的、可靠的、再造的、重新发明的人们，都不能弥补一个机能障碍的系统。”如果工作系统有问题，而经理不理解系统工作的原理，不知道系统为什么不工作，自组织的团队也许会带来帮助，但他们必须具备发现工作系统中问题的能力，并能够解决这些问题。成熟的团队也许能够做到这一点， 但肯定不是每个团队都能做到。
另一种方法是生产线经理很了解他们管理的工作，深人地理解工作完成的方式。确实，他们可能不知道所有的最新技术，但他们对重要问题有着敏锐的感觉，愿意深入到细节之中。在这种取景框下，经理关注的不是实现目标，而且他们也不告诉人们要做什么。他们关注的是改进完成工作的系统，他们知道单凭自己是无法改进系统的，这需要他们领导的所有聪明人尽最大的努力。他们知道，如果他们培养了好的问题解决者，那么妨碍大家表现的成百上千的问题，不论大小，都会逐个得到解决，组织成功的机会也会大得多。
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