前两天，哥们升职为部门经理，昨晚他请我们几个哥们吃饭以表庆贺。席间，微醺的他抱怨：“别看我现在是部门经理，但是手下有两个老油条感觉不太好对付，可能以后工作中不一定好指挥……”
说完，哥们几个开始群情激愤、指点江山，各种阳谋阴招接连而三……
有一个做职业经理人的同学说了很多，大家都觉得很有道理。寒性总结出来，分享给大家：
相信很多领导都遇到过这种问题，说白了就是领导的“权威”不足。权威不足，就会造成领导力不足，势必影响工作的开展，如不加以遏制和彻底解决，久而久之就成了光杆司令。
寒星以为以下三个方面会影响领导的权威：
1 自身业务能力欠缺。
每个人都不可能是全才、通才，领导不一定要对具体工作内容方方面面全部精通。但是不可否认现在很多外行管理内行的情形，让很多技术（业务）骨干不服气。
（1）如果领导是个外行，就要下功夫补一补技术（业务）知识，最起码不能让大家“诟病”瞎指挥，适当的时候给大家露一手，让大家觉得你不是花拳绣腿。
可以参考《亮剑》赵刚被李云龙瞧不起的时候，赵刚在战斗中来了个“百步穿杨”，从此全团人心服口服；
《亮剑》中赵刚小试牛刀
（2）如果领导本身就是内行，只是业务能力不是顶尖，那可能会被一些拔尖骨干瞧不起，这是正常的。
一般来说，有本事的人大多有股傲劲儿，他不光看不起你，大多时候他是看不起所有比他弱的人。不过，“技而优则管”，他没有当上领导，一般来说都说明他是情商欠缺——心直口快（我讨论正常情况，如果别人各方面都不输你，你凭关系上位不在此讨论之列）。
所以，对于这种人，找机会多吃几顿饭、喝几次酒、唱几次歌、或者…几次……（你懂得~）只要交了朋友，相互吐了心事，以后啥都不是事儿。
（3）领导必须持续不断学习，让大家觉得你总是“博学多才”，遇事儿总是有办法。
领导必须花更多的时间和精力去不断学习、不断提高，不一定是业务内容，可以是其他方面的内容。这样在开会讲话的时候，才会言之有物。
2 个人日常品质欠缺。
“金无足赤，人无完人。”每个人都有缺点，领导也不例外。但是有些严重影响领导权威和领导力的缺点必须改正，特别是影响工作成果的缺点、影响团队团结的缺点、影响下属对你正确认知的缺点等等。
比如喜欢喝酒，当领导以后一定要适量喝，喝酒多半会误事儿。
比如小便宜，当领导以后一定要看得远，不能贪小便宜，不能贪工。团队的功劳，越分越大、越分越多。
比如抠门，当领导以后不能只顾着自己，要想着团队的每一个人，给予每个人帮助，让大家心底里觉得你是好领导。
比如稳重，当领导以后不能再嬉皮笑脸，要尽量沉着稳重，让大家觉得跟着你踏实可靠。
比如同事关系，每个人都喜欢与自己喜欢的人有更多交集。但是当领导后，不能凭感觉偏谁远谁，你说的每一句话做的每一件事都可能被下属解读为某种指向意义。
再比如异性关系，每当领导之前可以跟异性同事开各种尺度玩笑，当领导以后必须“兔子不吃窝边草”。
……
说白了，就是不能让下属觉得你领导的格局品质太差，小家子气，上不了台面。
3 知人善任方面欠缺。
领导主要是管人和管事，管人通过理事，管事在于用人。
寒星认为用人就是两个方面：知人善任和人才培养。
（1）知人善任。领导需要通过各种渠道了解每个人的相关信息，分析并总结下属每个人的特点：
他在乎什么？——激励方案的依据
他能力如何？——培养定位的依据
他适合哪方面的具体工作？——工作分配的依据
他的工作习惯是怎么样的？——创造适合他发挥工作能力的环境
他的生活习惯什么情况？——比如他经常迟到早退，我就让他统计部门考勤，作为奖金发放的权重系数之一。
他的家庭情况如何？——时刻关心下属，体现领导关怀，让下属暖心
……
（2）人才培养。领导需要给部门制定淘汰机制，不断淘汰老人、引入新人，培养自己的嫡系绝对支持者，才能掌控部门工作氛围、舆论氛围。
一方面，淘汰机制可以让下属有危机感（特别是今年疫情影响工作难找），也可以向上级领导体现你的管理手段；
另一方面，新人进来可以打破下属原来的“一团和气”，避免他们结团对抗，同时也是在新人中培养自己的嫡系。
切记，培养自己的嫡系支持者，需要有消息灵通的下属给你汇报各种思想动向，也需要有业务能力强的能够在分配工作、执行工作中带动积极氛围。
后记：对于下属抱团的情况，最好的办法就是离间——分而治之。
具体做法就是，采用一定的激励手段，制造下属间的小摩擦；单独约谈，个别谈话；一段时间内跟抵触你的下属之中的一个核心人物适当好处，适当冷落其他抵触你的人。
当然，管理是一门学问，需要具体情况具体对待。
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