初级管理者，并不是一个纯粹的管理者，其实是一个半执行半管理的角色。初级管理者一般有这样几个特殊性：
1. 没有完全独立的财务、人事权，不能随心所欲地开除下属；
2. 刚上任权威不足，面对下属质疑时，比较难处理；
3. 由于下属都是基层，很难招聘到某方面比自己更强的人，需要自己培养下属的技能与执行经验；
4. 重要任务还得亲自上手，难以让下属独立处理；
5. 下属人数较少，属于一对一沟通能顾及的范畴内；
6. 由于下属都是基层，他们不太可能有向上管理的意识与经验。
在这种情况下，领导力、领袖气质、厚黑学、管理模型都可能行不通。对于刚成为管理者的人，比起华而不实的理论，更应该关心如何解决当下面临的实际问题。成为管理者的第一课，就是如何让下属「服」你。
作为初级管理者，有些人恐惧能力强的下属；有些人为了不让自己「出丑」，只招聘比自己水平差的下属；有些人对成长很迷茫，觉得自己的专业水平也就那么回事，面对下属时心里发虚。其实这些都和管理者特殊的晋升路径有很大关系。
首先，让我们思考一个问题。如果你是士兵，当班长应该具备什么技能？单兵作战能力强、体格健壮、枪法好，这些都是加分项。一个班的 10 多个兄弟，你是最厉害的，大家就都服你。班长升排长（一个排 30~40 人）也是差不多的道理，你个人能力突出，才能服众。但是排长再往上，到连长（一个连大约 100 人）、营长（一个营大约 300 人），甚至更高级的职位，需要的技能就变了。
这时候枪法好坏是次要的，也不需要你多能打，更不需要你每次战斗都带头冲锋。比起个人能力，你管理队伍的能力更为重要，能不能组织练兵、管好后勤、维持队伍的战斗力、做出正确的决策，这些才是关键。个人能力是有上限的，你带的队伍越大，你的个人产出就越不明显。
管理者的本质是什么？是公司相信你能为公司解决更大的问题，从而愿意分配一部分人力资源以帮助你更高效地解决问题。从这层意义上来讲，下属是你解决问题的工具，但在实际工作中，往往没有这么理想。
现代企业对初级管理者的定位，并非是纯粹的管理者，而是半执行半管理的角色，既要你深入一线工作，又要有一定的带队能力。通常初级管理者能给出的发展空间、薪资待遇，很难招到比自己更优秀的人，因为这些人往往有更好的选择，大多数情况下招进来的都是经验不足但有潜力的新人。
作为初级管理者，一方面要保证上司的任务被顺利执行，另一方面也要不断提升新人的经验和能力。在这个过程中，很容易形成一种习惯，认为自己方方面面都比下属强，时间长了，很容易在决策、分配任务时过于独断。这个道理听起来非常简单，但实际做起来很难，因为人在潜意识中是很难接受自己不如下属的，尤其是这批下属还是你自己带出来的。更需要注意的是，人的权力欲望是天然会膨胀的。时间长了，你会习惯性地觉得自己什么都是对的，很难听得进去不同的建议。甚至有时候，面对不同的声音，你第一反应会是排斥、抵触。冷静后再想想，其实人家说的也有道理。一定要时刻告诫自己，无论你此刻是否有充足的管理者权限，你的使命是让团队发挥更大的价值，而不是证明你比下属都要厉害。
现代企业工作节奏快，外部商业环境也是瞬息万变，往往达成任务目标可以有多种方式，想要维持高效，靠的就是提升团队中每个成员的基础能力，而不是像过去那样，领导说什么就做什么，架构更扁平，信息也更透明。在这种环境中，你无法通过保持永远正确来获得他人的信服。下属为什么服你，这件事并不复杂，想想我们为什么愿意跟着自己的上司干就明白了。说到底，无非是有钱、开心、有成长、有希望，你的下属也一样。只不过，明白道理，不一定能做得到。
接下来就来说说初级管理者在具体工作中的一些实践原则。
用「授权」建立信任
无论你是升职还是空降，第一个要面临的问题就是下属对你的怀疑与观望。他们心中充满了问号：这个人有什么本事能做我的领导？会不会是个外行来领导内行？这个人好相处吗？不会又遇到 SB 领导吧？在 Ta 手下能干出成绩吗？有机会升职加薪吗？
这些都是很实际的问题，也是你在前期必须要解决的问题。所谓的「新官上任三把火」，其实就是给自己建立影响力的过程。正如前文所述，初级管理者通常是没有完全独立的人事、财务权的，不可能一上来就搞团队换血，或是组建新架构，你能做的就是利用好现有的下属，尽可能激发他们的潜力。而一切的开始，就是「授权」。甚至可以说，没有授权，就无法建立信任。很多年轻的管理者特别抵触授权这事，往往出于这样几种原因：
1. 害怕放权后失去掌控力，这种感觉会让自己没有安全感；
2. 觉得员工水平还不行，把事情交出去不放心；
3. 强迫症 + 完美主义，总觉得下属做得不够完美，忍不住亲自出手才满意；
4. 对自己擅长的方面有表现欲，总想露一手满足自己的虚荣心。
这样一来会产生以下几个问题：
1. 你的工作方式不一定适用于下属，强行打乱下属的工作习惯，下属会很反感；
2. 下属做的事情，你事无巨细地插手，其实相当于你把这事又做了一遍，费时又费力；
3. 权责不对等，导致下属在争取资源、协调合作时缺乏上司的有力支持，推进受阻；
4. 下属被干涉得过多，既没有成就感，也没有热情进行思考和总结，反而养成被动接受的习惯，个人水平难以提高；
5. 下属对自己的权责边界不清楚，只能被动地接受任务，甚至有时候不同下属间的任务有交集，造成大家都不愿意主动做更多的情况。
这么总结起来有些抽象，通过几个案例你就会有更深的体会。
案例 1
小明递交的活动方案被上司陈姐改得面目全非，就像老师批改作业一样。陈姐的本意是，发现小明的方案有很多细节自己不太满意，想了想一点一点地和小明沟通改进太花费时间，还不如自己直接改完算了。小明对此感到很不爽，觉得自己很多的想法被否定了，陈姐也没说原因，这让他产生了很大的挫败感。
在这个案例中，陈姐相当于自己做了一部分下属小明的工作，而小明不但产生了抵触情绪，还无法得到任何成长。
案例 2
小红正在负责一个跨部门沟通的项目，她所在的 A 部门需要 B 部门提供一些人力支持。于是，她找到 B 部门的陈姐去协调人手，陈姐便把这部分工作交给了小明。小红和小明商量完方案后，发现小明每次都很拖延，总把任务的优先级放得很低，这让小红颇感无奈。小红和自己的上司老张反馈了项目进展不顺利的情况。老张安慰小红，说这次的项目是第一次尝试，尽量不要太麻烦兄弟部门，有什么事情多沟通、多跟进。小红心里明白，上司老张并没有把这次的项目放在心上，没有来自上司的明确支持，自己怎么可能调动其他部门的人手积极支持？B 部门也不过是友情帮忙一下，优先级自然不会很高。想到这儿，小红不禁有些沮丧，她是很希望能把新项目做好，做出些成绩的。可上司不愿意做新的尝试，自己又何苦这么拼呢？
在这个案例中，小红得不到上司的明确授权，她就没有能力调动更多的资源，只靠自己的努力效果有限。这种事情非常打击下属的积极性，当下属意识到自己并没有什么发挥空间时，他们也就不愿意为此付出更多了。长时间不放权，意味着彼此的不信任。员工没有热情，也无法成长，上司就更加不放心或不信任，陷入恶性循环。下属要么混日子，要么跳槽走人。
有句老话讲得好，「疑人不用，用人不疑」。上司要主动放权，要主动信任下属，这样才能调动下属的积极性，让他们能够有机会成长。不要害怕下属超过你，你和下属不是竞争关系，下属关注的是现在，你应该去关注未来。团队未来的工作方向、业务重点、人员成长、效率提升……你应该思考的是这些事情。下属在成长，你同样也在成长。为什么很多管理者会打压下属？因为他们自己通常是靠混资历当上管理者的，这辈子就这个水平了，看到下属的快速成长，他们当然没有安全感。
作为空降兵的管理者更要注意这件事，你的团队中有资历深的老员工，他多半在内心深处是不服你的。这时候你去和他画大饼、灌鸡汤都没有用，他见得多了，都麻木了。最好的解决方案就是对他进行充分授权，让他能够实质性地感受到你对他的信任与尊重。如果他做出一定成绩，要表扬，争取加薪。通常做到这一步，一般的老员工也就没什么可抱怨的了。
少数情况下，老员工还是不愿意服你，例如你顶替的是他想要的位置，或是他属于其他派系。你也不用太紧张，可以让他带自己的亲信，如果他不好好带，你就可以「师出有名」地处理他；如果他认真负责，也算是帮你培养了下属；有你的人在他身边，他也不太可能搞什么太过分的事情。
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